你将会理解为什么定位要反复强调:“它的成果在外部消费者心智里边,以

简介: 你将会理解为什么定位要反复强调:“它的成果在外部消费者心智里边,以品牌的形式存在。

一、企业成果在企业外部,企业内部是成本中心彼得·德鲁克在晚年的时候,讲过一段话。

迄今为止,这段话对当今的企业家的影响仍然是非常深刻的。

他这篇演讲的题目是《企业的未来》,他说:“我研究企业已经几十年了,迄今为止,发现所有的组织有一个共同的特点,就是所有的企业成果都在企业的外部,不在企业的内部。

而企业的内部只有成本中心,没有成果中心。

”企业不要认为天天抓的产品是成果,更不要认为天天忙于管理绩效考核是成果。

而一个组织的成果在外部,组织需要满足或承担社会以及消费需求的某种责任,并被消费者认可。

但令人惊奇的是德鲁克先生在晚年坦言,他虽然研究了几十年,但仍没有搞清楚这个成果究竟在哪里?

如今,这个问题被定位学科解决了,通过20多本著作构建起完整的知识。

1 大火烧不掉的品牌可口可乐前总裁道格拉斯 · 达夫特曾经说过一句话: “如果可口可乐在世界各地的厂房被一把大火烧光,只要可口可乐的品牌还在,三个月后我可以重建可口可乐的商业帝国”。

曾经我们经常将“大火烧不掉的品牌”当成一个假设,但是这个假设却在中国重现了。

1995年,加多宝旗下拥有两个品牌:一个是企业自有的加多宝品牌,另一个是向广药集团租借的王老吉品牌。

在起步的七八年间,加多宝同时运营两个品牌多种产品,包括加多宝绿茶、红茶和王老吉凉茶等,主要市场集中在广东区域,表现平淡。

2003年,加多宝集团作出了一个重要的决定:砍掉加多宝品牌,集中全力运作王老吉凉茶。

凭借着对王老吉品牌的聚焦、对凉茶品类的聚焦,对“怕上火”定位的聚焦,到2011年王老吉凉茶年销售额实现了“从8000万到160亿”的跨越,成为中国最畅销的罐装饮料。

但结果却出人意料,因为拥有王老吉商标,广药集团只用了短短两年时间,它的营业收入就创造了“从0到超过100亿”的奇迹,这个真实的案例完美的诠释了可口可乐总裁的假设。

只要“王老吉”这个品牌在,广药集团很快就收复了王老吉的商业帝国。

它必须以最快的速度去争取消费者的一个认可,争取消费者对它的选择。

如果商业竞争的主体是产品,产品没变。

但是你会发现真正重要的是消费者对它的认知,它急需要告诉消费者我是谁,我就是原来的王老吉,所以一年时间投入50亿的广告费,想要转变消费者心智中的认知。

与此同时,而王老吉也在不断的强调“怕上火,认准正宗王老吉”。

而在这场凉茶大战中,王老吉做的最好的一点就是保持加多宝时代王老吉的样子,广告语仍然是“怕上火,喝王老吉”。

以这种方式连接消费者已有的心智资源,所以它才能够重新从0做到100多亿。

土地拥有产权或者一个设备拥有产权,但是大家却没有意识到千千万万消费者的心智中也有产权。

被解家拿到了,所以解家就拥有了河南菜的心智产权。

再比如矿泉水,当你想喝矿泉水时第一个想到的品牌是什么?

你将会理解为什么定位要反复强调:“它的成果在外部消费者心智里边,以品牌的形式存在。

它关系着企业是否具备竞争力,关系到企业的生死存亡”。

二、消费者权力中心时代2003年,彼得·德鲁克在一次演讲中讲到:“掌握信息者掌握权力,一个古老的智慧就是掌握信息者掌握权力,互联网让顾客掌握了所有的信息。

“事实上如果你要写一部关于过去200年间的经济史或者社会史,一个非常有信服力的主线就是信息的转变。

”我们可以将信息的转变划分为四个阶段:1 工厂时代制造商、服务商掌握着产品生产和服务的所有信息,所以他们掌握权力。

中国第一代的企业家也是产品制造商,当时他们掌握着制造产品的信息,所以他们拥有权力。

因为具有强大的渠道优势,所以它的产品可以从一线、二线一直铺到乡镇、农村,甚至的边远地区。

3 电商时代在没有互联网电商的时代,可口可乐将产品从一线城市铺到边远地区需要10年的时间。

当年,正是因为娃哈哈在渠道端的强大优势,能够将产品铺到竞争对手铺不到的地方,所以它就能成为首富。

4 消费者权力中心时代德鲁克先生说:“互联网让消费者掌握了信息,所以今天我们进入了一个消费者权力中心时代”。

如果是工厂权力中心的时代,你所有的资源围着工厂配置;如果是渠道权力中心时代,所有的资源都围绕着渠道配置。

如果10年前你听一个老师去讲课,你会发现他在讲企业要获得成功,有三个最重要的事,第一个是渠道,第二个是渠道,第三个还是渠道。

现在你很少听到这样的话了,因为商业环境发生了巨大的转变,这个时代谁拥有消费者,谁能够获取消费者的认可,才能够掌握权力。

品牌成为竞争的主体消费者权力中心时代有两个特点,第一是品牌成为竞争的主体,因为消费者只能记住代表你产品、服务的符号,无法记住更多。

你选择格力不正是因为在你的大脑里,格力代表了最好的空调,因为格力在消费者心智中占据了空调的位置,所以心智成为决战之地。

心智成为决战之地组织内部什么都可以搞定,外部搞定不了消费者,对不起,正如德鲁克先生讲的“全是成本,没有成果”,所以定位这个学科讲的是什么?

定位让你去理解消费者的心智,从而顺应心智,赢得消费者选择并在竞争中获胜的一门学科。

有这样一个幽默的小故事,兔子去钓鱼,钓了三天也没有钓上来。

”大家花非常昂贵的钱这里买流量,那里买流量,殊不知最大的流量是千千万万消费者的心智流量,如果你依靠某一个平台买流量,你的命运将被它掌握。

如果你的顾客,你的生存是商场给你带来的流量,商场没有流量的时候你也将不复存在。

你要把你的流量直接建设在消费者心智里,开发心智流量,而不是开发商场的流量,开发渠道的流量,心智流量才是终极流量。

在定位理论出现之前,对于品牌的解释有十余种,例如品牌是一种形象或者品牌是一种无形资产的代表等等。

当你对一个事物认知不彻底的时候,你就必然为它交出很多的学费。

定位理论通过对商业规律的研究并经过实践,它讲的很简单,什么是品牌?

如果你的品牌没有代表一个品类或者一个特性,你就不是品牌,你就没有价值,就不能开创顾客。

所有的品牌背后都是这个原理,成功的品牌都是“要么主导一个品类,要么占据一个特性。

”解家代表河南菜并主导这个品类,所以在主导品类的过程当中,解家就能够从容掌握战略节奏,当新机会出现时解家能够把握住。

如果解家没有主导这个品类,有新的机会出现时,很可能被竞争对手抓住而与你无关。

如果你不能在消费者心智中占据整个品类,那就要代表一个特性,比如洗发水,你会发现市场上有非常多的洗发水产品,如果所有的洗发水都是一个价值,只是清洁头发,理论上买一个品牌就可以。

因为同样是洗发水,它们的特性是不一样的,它们占据了不同的特性。

汽车品类也是一样,奔驰代表的是尊贵乘坐,宝马代表驾驶,沃尔沃代表安全,法拉利代表速度,特斯拉则开创了一个新的品类——电动汽车。

你发现所有成功的品牌,它一定是要么代表一个品类或者主导一个品类,要么它占据一个特性,你几乎看不到哪一个品牌背后没有代表品类或者没有占据特性。

否则这样的品牌要么是经营不良,要么是虚弱无力,最终面临淘汰。

河南菜其实按照我们规划的意图或者企图,它最终会形成一种垄断效应。

在消费者大脑中是分不清这是豫菜,这是河南菜,这是本地家常菜的。

河南菜一网打尽,它代表的其实是一类价值,就是本地的中餐。

所以今天想吃烤串,第一个想到的是丰茂。

我想吃河南菜,第一个想到的是解家。

这就是消费者的逻辑,他先想我要什么,然后谁是代表。

消费者的逻辑就是用品类思考,用品牌表达,所以第一步最重要的是要明确你的品类,你代表什么价值,这是最为关键的。

从专业的角度来讲,这些都是伪品类,也就是假的品类。

所以当企业把自己界定为黑电、白电或者厨电的时侯,问题将很严重。

品类在商业发展的过程当中是不断分化的,当你把品类界定为水果、蔬菜、果汁的时候,你就会发现消费者对你这些品类的认知很难对接起来。

当你说不清楚的时候,你知道教育成本有多高吗?

甚至问自己的员工都说不清楚,创意菜也是一样,什么是创意菜?

徒手料理,是一个非常典型的例子。

当时我们去上海,上海的客户说水货现在非常火,我们就体验了一下。

因为它违背了消费者的认知,我们无法理解徒手料理究竟是什么?

品类是心智的流量入口品类是心智的流量入口,准确的界定品类将获得心智的通行证。

当消费者的大脑里不知道你说的是什么,你指的是什么的时候。

所以你所有的努力是为了赢得消费者的选择,但是第一步它就已经向你关门了。

所以最重要的就是界定品类,而且品类不仅仅是你现有的品类界定的问题,就拿解家河南菜来讲,当时我们面临的问题是开创赛道。

在2016年的时候,解家过去从来没有准确的定义我是某个品类,因为每个店都有一个品类。

如果解家也叫豫菜,试想一下未来的竞争会多被动,当时定位一开始我们就立下了一个目标,要么就不做,要做就做第一。

所以定位一起手就是“以终为始”,以终局来规划起点,站在未来看今天,以终局回到今天来谋划,所以最终你的位置在哪里?

因为你在拿你自己的短处比别人的长处,所以面临的是要重新界定一个属于解家自己的赛道(品类)。

当时央视,北京的高铁站都在推出老家河南的广告。

河南每年花两个多亿宣传老家河南,所以我们就决定叫老家河南菜,老家河南菜不仅仅是重新定义了一个赛道,而且是一个对立的姿态,豫菜讲自己是官方菜,讲究五味调和,中庸之道,但这也导致豫菜没有特色,不辣不酸、不甜不咸。

当时我们跟解总就达成一个共识,其实在河南的民间有特别好的食材,有各种各样的味道,它的食材是丰富的,它的味道也是鲜明的。

豫菜是官方的,我们就与豫菜相对立,重新规划新赛道。

2 第二步起个好名字讲定位的老师都特别强调名字的重要性,包括定位的两位创始人里斯和特劳特。

在《定位》这本书里曾讲过“在定位时代,你唯一能做的最重要的营销决策是给产品起名。

”如果你的品牌名字不好,你会得一种病,什么病?

就是交易成本,用经济学的概念,如果你的名字差,你的交易成本极高,高到你无法负担。

如果你的名字好,不仅仅是交易成本低,更易于传播和记忆,它还可以启动好的联想,它还可以启动好的公关,所以好名字在互联网时代太重要了,因为在信息的时代,消费者的心智对谁都没有耐心,信息太多了,他们对所有的品牌都没有耐心。

品牌在企业端重若千钧,而在消费者那一端,细如发丝,像头发丝那么细的一点点的精力给到品牌。

顺着它的认知来,它给你留个位置,不顺着认知来,它将挥剑斩情丝,马上就把你斩掉。

即使你再有名气,你做的再好,在消费者那里似乎都是微不足道的,这是企业真正要面对的挑战。

虽然仅仅是加了一个字,在我们看来丰茂盛和丰茂相比差别太大,也就是说如果用丰茂盛来建品牌,需要花10亿元的宣传费用,丰茂1亿元就够了,效果是10倍的差别。

丰茂一词在消费者心智中会产生“水草丰茂,牛羊成群”的美好的联想。

最后,经过努力丰茂将商标回购了回来,才成就了今天丰茂烤串的成功。

因为丰茂在延吉起家,老板是朝鲜族人,这就是典型的内部视角。

所以要解决第二件事就是把朝鲜族烤串当中的朝鲜族三个字直接拿掉,简化成烤串。

公有资产私有化:从苏锦一号烙馍村到大张烙馍村徐州的大张烙馍村,在改名之前它的品牌名也存在严重的问题。

因为老板姓张,烙馍也是一张一张的,所以叫大张烙馍村。

在我们调研过程中,改名之前没有一个消费者叫它苏锦一号烙馍村,所有的消费者都把它统称为烙馍村,这不仅仅是名称的问题,更是开创的品牌资产会流失的问题。

所以如果你不用一个独特的品牌名把这种公有资产私有化的时候,你就是为社会做贡献。

当时在徐州有其它饭店也叫烙馍村,因为它的火爆,全国很多餐饮也叫烙馍村,所以它面临的就是它开创出的品牌资产,有可能社会化、泛化甚至是公有化,而它并没有私有化。

苏锦一号烙馍村因为消费者只叫烙馍村,不叫它的品牌,因为苏锦一号进入不了消费者的心智。

大张烙馍村绿地店有1000平,后来在它的隔壁来了一个叫徐州宴的竞争对手,门店面积4000平,结果由于大张烙馍村这个品牌赢得了消费者的认知,它的到来反而让大张的生意比以前更好了。

所以竞争是不对等的,如果你做错了代价很大,如果你做对了,你就能够调动心智的力量,为你的生意服务。

品牌错了,心智不记忆你,所以就没有产权证。

我们列举两个品牌失败的案例,一个是品类出了问题,汇源果汁。

然后,可口可乐就发力做自己的美汁源果粒橙。

可口可乐只做一个果粒橙品牌,很快就突破了10亿美元的营收。

汇源果汁的显示,汇源果汁做了13个系列,400多款产品,因为它叫果汁,所以它什么果汁都做。

结果是就在去年,创始人和他的女儿被迫离开自己创办的汇源,在我们看来根本的问题是什么?

它的品类界定错误,品类界定错误你可以理解为战略错误,是战略层面的问题,我们很早就写文章批驳,说汇源应该收缩聚焦,而不是什么都去做,满足所有人的需求是不可能的。

但是在今天的定位理论讲的不是发现需求满足需求,而是当一个需求出现,所有的对手都去满足这个需求的时候,问题是,不是你能不能满足需求,而是你有没有资格去满足这个需求。

按道理讲今天所有的饮料厂谁都可以做可乐,任何人都可以还原出一个跟可口可乐味道一样的产品。

因为可口可乐和百事可乐在消费者的大脑里面拥有可乐的产权证,这就是它们的终极护城河,这就是巴菲特讲的深深的护城河,就在这儿。

罗永浩做锤子手机的时候,我们当时第一时间写文章,如果不换一个名字,再大的锤子也砸不开顾客的心智,最终锤子手机失败了。

所以这两个案例一个是品类名出了问题,一个是品牌名出了问题,都很难成功。

一个品牌,注册两次一个品牌需要注册两次,第一次要在商标总局注册获得法律的保护。

加多宝因为不拥有王老吉的商标,付出的代价很大,所以第一步要在商标局注册获得法律保护。

第二次是在顾客的心智中注册,以赢得顾客的优先选择。

如果没有在顾客心智中注册,只是个商标,不是品牌,完成这两次注册,你才是一个品牌。

所以,我们说名字是心智中的钩子,让品牌在心智中占据一席之地,如果你名字不好,心智根本不给你位置,锤子就是一个无处安放的名字,很多名字都是这样。

3 第三步是正确定位品类界定清楚,品牌起一个好名字,你还要有正确的定位。

在《与众不同》这本书中特劳特先生总结了打造品牌的9种差异化方法,但是根据我们这么多年的实践积累,有5种定位方法非常适合餐饮。

在讲述方法前,我们要对竞争进行两种情形的区分,第一种是品类内没有竞争的,也就是说你开创了一个新品类,这个时候你要推品类。

但是如果这个时候王老吉商标被要走了,加多宝面对的是强大的竞争对手,这个时候它们就要去推品牌。

在餐饮行业也是一样,如果你是一个新品类,在这个品类里面,你没有竞争,你就可以主推品类的价值。

举个简单的例子,在早期可口可乐做可乐的时候没有竞争对手,这是一个新的物种,所以要在品类外寻找竞争对手。

它把烈酒界定为竞争对手,站在烈酒的对立面。

因为可乐含有,所以提出可乐是一个提神醒脑的饮料,直到现在可口可乐仍在打这个概念—“畅爽怡神”。

假设你今天做的是铜锅涮羊肉,请问你应该把哪一个品类界定为竞争对手?

如果你在品类内是有竞争的,这个时候你要推品牌,你要强调品牌的价值以及品牌的位置。

我们看一下汉堡王在品类内针对麦当劳是怎样进行竞争的,它提出烤而不炸,对立麦当劳的肉饼是炸的,炸的不健康,所以火烤的更好吃,更健康。

总结:当你是一个品类的代表,品类内没有强大的竞争对手时,你要在品类外找竞争对手。

如果在这个行业里面你已经有强大的竞争对手,这个时候你要在行业内界定竞争对手,从而找到你的价值。

在餐饮业,常用的定位方法有5种。

因为消费者在选择品类时,最想知道是谁在这个行业里面做的最好,他选最好的就行了。

因为我们的大脑每天不堪重负,所以它只需要记住一个品类里边,谁是代表着最好的,谁是不同的就可以了?

比如麻辣火锅,我记住海底捞,记住巴奴,我就不想再记住更多的品牌了。

因为在目前解家面对的整个河南中餐的时候,率先打出领先地位,可以最大限度地聚合消费者。

它就像一块磁铁一样吸引消费者,把同行的生意都吸纳过来。

最终消费者只要有吃中餐、聚餐或者请客需求的,第一个想到的就是解家,这个优势会给解家带来源源不断的各种好处,不仅仅是消费者容易被吸纳过来,员工也好招聘,在商那里也有更多选择权,所以各种资源都会向解家靠拢。

第一种定位方法,如果你所在的品类你已经是领导者了,你要尽快的告诉消费者你就是领导者。

除非已经达到没有强大竞争对手的境地,这时候你再去推品类的价值。

所以解家第一次定位解决的是我是什么的问题,我是老家河南菜,什么是老家河南菜?

来自河南民间的拿手好菜,通过三年的发展,门店数量已经达到21家,在整个河南中餐市场已经领先了,所以马上重新定位,打出领先概念。

2)、特色产品第二种定位方法是打出特色产品,看看你自己以及身边的好多成功品牌都在用这个方法。

餐饮行业一定要把自己的特色产品推广出来,比如西贝,它的核心是莜面,所以它通过莜面凸显它品牌的独特性。

我们上午看到的巴奴,它最突出的特色产品就是毛肚。

这背后还有很多的知识要点,我没有办法在一堂课里边跟大家都讲清楚,推毛肚的过程也需要不断的为毛肚重新定位。

巴奴最早打的广告语是“服务不是巴奴的特色,毛肚和菌汤才是。

当巴奴说:“服务不是巴奴的特色,毛肚和菌汤才是”的时候,这个时候它采用的是关联定位,关联定位说你的优势是服务,我的优势是什么?

所以这个时候它采用的是“你是火锅,我也是火锅。

当时巴奴刚刚起步,它采用的是侧翼战,还不能正面跟海底捞去对决。

但是,巴奴经过多年的发展,如今它的直营店已经近百家。

它的战略形势已经发生了转变,它从侧翼战已经转向为进攻战。

这背后的逻辑只有从事战略定位的专业人士才比较关注,但是消费者就被这种概念影响了。

当巴奴转进攻战的时候,它就不仅仅是关联了,它要给领导者贴上一个负面的标签,什么负面的标签?

如果海底捞不解决这个问题,巴奴会给它造成长期的困扰。

而且这种无形的力量持续发展,对海底捞的影响是非常巨大的。

他说:“如果当时戴安娜王妃乘坐的是沃尔沃S80,而不是奔驰的S600,我相信这个世界就不会少一朵美丽的玫瑰。

”所以尊贵不是最重要的,安全才是最重要的。

给它贴上负面标签,这一招是很厉害的。

所以商业竞争就是这样,而消费者其实是被引导的。

我给大家再举个很有意思的例子,我们提出丰茂羊肉串现穿的时候,其实当时延吉的烤串都是现穿,而且都是门口有明档的。

”当我们在门头把广告打出来的时候,结果你知道吗?

门头一打出来“羊肉现穿才好吃”,丰茂的生意日渐火爆,而且把竞争对手生意都吸过来了很多,消费者就这样被影响了。

因为你没说,我先说就是我的,所以它就起了作用,就是这样的道理。

所以大家可以继续观察,当你的战略修养到一定程度的时候,你看到它说这个话你就知道它有什么目的,我们看到它的名字,看到它说什么样的话,看到它的产品就知道它是想干什么?

它的战略是正确的还是在乱打一通,这个是非常重要的。

我们上海服务的客户尚一汤是做粤菜的,在我们合作之前它做了十几年都没有清晰定义自己是什么?

当时我们调研完发现虽然你做粤菜,但是粤菜里面高手林立,而它和这些高手相比,它既不是最强的也不是历史最长的。

但是它有一个特色,它的炖汤做得非常好,所以我们就把它定位为广东炖汤。

我们上海还有一个客户做茶饮的叫桂源铺,它以前叫港式奶茶,它在上海有200多家店。

港式奶茶这两年势弱,19年春节之前调研完后,我们发现如果再叫港式奶茶是有风险的。

你不能跟趋势对着干,港式奶茶其实也是这样的。

所以如果它不变,它不重新定位,就会跟着这个趋势滑下去,对它来讲危机是非常大的。

我们调研之后发现在顾客的评价里边,评价最高的就是两个产品,一个是冻柠茶,一个是鸡蛋仔。

所以我们给它的广告语是“冻柠茶和鸡蛋仔,桂源铺两大特色招牌”,它去年做了一个重要动作,将这句话印在所有的饮料杯上。

去年它在上海的200多家门店,营收同比提升了18%。

这还是在疫情的情况之下,大家想想看,把这个全新的广告语打出来,它就能够更好的去吸引顾客,虽然这么多年这两个产品都是最受欢迎的,但你没有打出来很多新顾客是不知道的。

经营企业就是经营客户,你一定要知道你最重要的是没有进店的客户,而不是已经进店的客户。

已经进店的客户代表的是过去,没有进店的代表的是未来。

所以如果一个企业不能持续的开创潜在的新顾客,就像人不能细胞代谢一样,你最终会老化直至最终消亡。

所以对于任何一个品牌,你永远的课题就是开创新顾客。

3)、独特的加工方法第三种方法,餐饮行业比较好用的另一种方法是找到你独特的加工方法,丰茂就是现穿。

所以我们找到这个定位之后,不仅要把定位概念推出去,而且要把这个现穿明档搬出来,所以这几年丰茂的发展非常迅速。

还有真功夫,真功夫打出“营养还是蒸的好”,它就针对麦当劳、肯德基是油炸的。

4)、历史地位如果你是一个老字号,如果你有历史,我们建议把你的历史凸显出来,像全聚德,它就是突出历史地位。

同时陶陶居这三个字是康有为题的,它们也自豪的把这个推出去,围绕着它的历史地位来讲它的品牌故事。

5)、最受青睐最典型的两个例子,长沙的超级文和友虽然在长沙只有一家大店和一家小店,但它的影响力却是全国性的。

还有茶颜悦色的也是非常成功的案例,因此并不是你的店多才能成为大品牌,当你能够在局部市场或者说针对某一类人群形成一种热度,你的知名度也能够覆盖全国。

总结:要根据竞争环境的变化,正确定位,获得持续增长。

3 第四步是构建配称第一个配称要做取舍,如果你不做取舍,其实你就没有战略。

首先,你要评估你的这个配称动作或业务类型是肌肉型、肥肉型还是肿瘤型。

如果是肥肉型的,你要把它弱化掉。

肥肉型它不能够强化你的定位,但能够给你带来利润,企业需要慢慢弱化它,不能一刀切。

如果是肿瘤型的,它就是破坏定位。

比如说沃尔沃的定位是安全,但是它开始生产敞篷车,这就是肿瘤型,所以你要坚决砍掉。

可口可乐的弧型瓶100多年都没有放弃,即使最新推出的新产品包装也是传统的弧型瓶,弧型的玻璃瓶已经变成了可口可乐的图腾,所以这就是它的品项。

再说解家河南菜,什么是解家河南菜的代表品项?

就是红焖大鱼头,这个品项要隆重的推出来。

再如巴奴火锅代表品项就是三角盘的毛肚,这就是它的品项。

毛在井冈山的时候,总是在讲话的时候说井冈山就是我们的根据地,但是由于多数士兵没有文化,无法理解,问毛什么是根据地?

”毛把根据地讲的非常透彻,完全不需要另行解释和补充。

老乡鸡在安徽开出了300多家直营店,以至于竞争对手去开店根本找不到合适的开店地点,这就叫不战而屈人之兵。

如果没有根据地,你走向全国是不可能的。

如果你对原点人群不清楚,也就意味着你的战术打法常常是错误的。

比如说麦当劳从一开始就很清楚,我的原点人群是3~12岁的儿童。

所以去麦当劳的都是儿童,拉着父母去。

还有儿童长大了变成学生之后,这也是它的原点人群。

消费场景在餐饮里面非常之重要,消费场景在某种程度上甚至决定了你的商业模式。

你的消费场景不同,你的商业模式就不同。

同样是做咖啡,星巴克它的消费场景,白领可以坐下来交流聊天,围绕这个场景构建了它的商业模式。

首先,永璞的名字不好,logo设计更不好,它是做什么的?

永璞把咖啡提纯成液体,直接倒到奶里边,倒在冰水里边,热水里面都可以,有不同的口感,也很方便。

你发现这三个咖啡品牌,由于它们针对的消费场景不一样,所以它的产品、它的定价、它的商业模式完全不同。

比如解家,最大的消费场景就是请客吃饭和家庭聚餐,用这8个字就可以概括解家的核心消费场景,所以你发现解家的服务员很热情,因为它是请客吃饭的地方,它是家庭聚餐的地方,顾客要有面子,要感受到温度,所以是不一样的。

如果你系统的做完战略之后,你会发现最后品牌名、品类名、广告语、核心产品、消费人群、消费场景、定价、渠道选择、媒体选择全部都是一个环环相扣的系统。

当所有的动作都指向一个点的时候,你一定是有力量的,有竞争力的。

当你的每一个部门指向都是不同的时候,对战略的理解都是不同的时候,这是对企业资源最大的浪费和消耗,你在竞争中也很难获胜。

总结:有效的定位,无限的配称。

如果说定位系统是一个规划的工程图纸,你的配称就是把工程图纸落地完成。

所以只有配称才能形成深深的护城河和高高的竞争壁垒,才是能够让你长期获得竞争优势的关键。


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